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【央视新闻客户端】

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　　来源：文轩观察

　　在中国酒业发展史上，华润集团的白酒扩张战略正逐渐演变为一个极具争议的商业案例。

　　这个在啤酒领域所向披靡的资本巨擘，却在白酒行业遭遇了前所未有的挑战。

　　反差

　　华润最初勾勒的白酒版图堪称完美：通过资本并购整合多香型、多梯队的白酒品牌，打造“中国版帝亚吉欧“。

　　这一构想建立在啤酒业务成功的经验之上，却忽视了白酒行业独特的产业逻辑。白酒的价值链核心在于品牌历史积淀和品质认知，这与啤酒的渠道驱动模式存在本质差异。

　　山西汾酒的“意外成功“恰恰印证了这一点。华润对汾酒的成功介入，更多是顺势而为的结果——汾酒本身拥有深厚的品牌底蕴，华润的渠道资源只是起到了助推作用。

　　而当这套模式被复制到金沙、金种子等品牌时，问题便暴露无遗。金沙酒业从被收购时承诺的百亿规模，到2024年仅实现21.49亿元营收，这种巨大落差正是战略误判的直接体现。

　　人为

　　华润在整合过程中最致命的失误在于将啤酒行业的管理模式生搬硬套到白酒企业。这种“管理移植“造成了全方位的排异反应。

　　在渠道层面，强制推行“啤白融合“导致专业白酒经销商大量流失。白酒渠道讲究的是客情维护和品牌培育，这与啤酒的广覆盖、快周转模式格格不入。2024年金种子酒经销商数量腰斩，单店产出跌破5万元，这种惨淡业绩正是渠道策略失败的明证。

　　在人才层面，华润未能建立起符合白酒行业特点的激励机制。核心技术人员的持续流失，直接导致金沙酒业基酒优质率从85%下滑至68%。当一家白酒企业连最核心的酿造品质都难以保证时，其品牌价值自然无从谈起。

　　误判

　　华润进入白酒行业的时间点恰逢行业深度调整期。2023-2025年，白酒行业正在经历一场深刻的结构性变革：消费分级加剧、集中度快速提升、渠道库存高企。在这样的市场环境下，华润却依然沿用扩张期的运营思路，这无异于逆水行舟。

　　更为棘手的是战略定位的持续摇摆。华润既想复制帝亚吉欧的多品牌模式，又不愿放弃对具体运营的强管控；既希望各品牌保持独立特色，又强行推行标准化管理。

　　这种矛盾在金沙酒业的高端化尝试中表现得尤为明显——一边要求提升品牌调性，一边又为完成短期目标默许渠道降价，最终导致